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Wenn in einer intensiven Klausur plötzlich alle Knoten aufgegangen sind und Ihre Mitarbeiter(innen) spontan den Tag mit einem Walzer beschließen: Dann ist es die Wiener Schule der Organisationsberatung.

Wenn Ihnen Ihre Berater(innen) nicht nur helfen, brillante Visionen zu Papier zu bringen, sondern Sie auch dabei unterstützen, dass Lösungen von allen mitgetragen werden: Dann ist es die Wiener Schule der Organisationsberatung.

Wenn Ihnen in einer Welt voller Unwägbarkeiten klar wird, welcher erste kleine Schritt auf den Weg zum Erfolg führt: Dann ist es die Wiener Schule der Organisationsberatung.

Ich achte in meiner Arbeit darauf, dass aus Sicht der Kunden Sinn und Perspektiven entstehen!

In meiner Arbeit geht es mir darum, (verborgene) Ressourcen zu mobilisieren: für persönliche Entwicklung, für Zusammenarbeit und Zielerreichung in Teams, für das Lernen von Organisationen.

Durch meine Arbeit möchte ich den Blick für Optionen schärfen, für ein besseres Zusammensein und Zusammenarbeiten in und mit Organisationen.

In Bewegung bringen, beruhigen, begeistern, Wirksamkeit steigern,
an vergessene Talente erinnern, Lösungen finden, Entwicklung fördern.

Gute Ergebnisse zu erzielen ist oft leichter, als man denkt. Jeder Mensch und jedes Unternehmen kann es. Dabei kommt es darauf an, Dinge auch zu tun und alles wegzulassen, womit wir uns am Erreichen unserer Ziele hindern.

Mitarbeiter(innen), die gemeinsam wirklich Neues kreieren sollen, benötigen Einladungen zum Tabubruch sowie geschützte Räume, in denen sie miteinander „straffrei“ kreativ denken können.

Sich gemeinsam in neugieriger Offenheit auf einen Prozess des Entwickelns und Gestaltens einzulassen und dabei neue Türen aufgehen zu sehen, ist eine stete, wunderbare Herausforderung.

Organisationen sind wie Organismen; oft bedarf es nur einer sachten Intervention von außen, um die Selbstheilungskräfte im Inneren zu wecken und Veränderungen in Gang zu bringen.

Was mir wichtig ist: Menschen verbringen die meiste Zeit in ihrer Arbeit und mit ihren Berufskolleg(inn)en und Partner(inne)n. Es ist herausfordernd, Menschen, Teams und Organisationen dabei zu begleiten, ihr Zusammenleben bewusst wahrzunehmen und zu gestalten.

Man sollte den eigenen
Vogel nicht mit dem
Heiligen Geist verwechseln.

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Coaching von Einzelpersonen und Teams

Die Strukturen und Grenzen von Organisationen beginnen zunehmend zu fließen, Veränderungsprozesse werden immer schneller und radikaler.

Dies bedeutet eine große Herausforderung besonders für Führungskräfte, weil sie immer mehr Komplexität bewältigen und sich immer schneller an neue Rahmenbedingungen anpassen müssen. Beruf und Privatleben müssen immer wieder neu ausgerichtet und neu balanciert werden. Manchmal kann dies auch zu persönlichen Krisen führen, die durchzustehen sind.

Im Coaching werden persönliche Denk- und Verhaltensmuster analysiert, erweitert und eingeübt. Der eigene Umgang mit der Berufsrolle und das berufliche Selbstverständnis werden hinterfragt und konkretisiert. Dabei werden die Dynamiken und Zusammenhänge des eigenen beruflichen, ggf. auch des privaten Umfelds mit einbezogen.

Folgende Situationen sind immer wieder Anlass für Coaching:

/ Es wird eine neue Funktion, Rolle oder Aufgabenstellung übernommen.

/ Der Klient steht vor einer weitreichenden (Karriere-)Entscheidung.
/ Probleme im Unternehmen, im eigenen Bereich, im Team sind mit den vorhandenen Mitteln und Fähigkeiten nicht lösbar.

/ Ein wichtiger Auftritt steht bevor und soll vorbereitet werden (Verhandlung, Präsentation, Workshop, Strategiemeeting, Konfliktgespräch o. Ä.).
/ Die Work-Life-Balance droht aus den Fugen zu geraten.

/ Der/Die Klient(in) befindet sich in einer beruflichen oder privaten Krise und sucht einen Ausweg.

Fallbeispiel:

Coaching einer leitenden Führungskraft

Der Administrationsbereich eines Forschungsunternehmens hat eine neue Aufgabe dazubekommen: Strategische Meetings sollen vorbereitet, abgewickelt und dokumentiert werden. Was einfach klingt, hatte es in sich. Unklare Rollenbilder im Vorstand und unter den anderen Bereichsleitern sowie schwelende Konflikte führten in Kürze dazu, dass der zuständige Bereichsleiter zurücktreten wollte.

In fünf Coachingsitzungen werden die verschiedenen Dimensionen des Problems durchleuchtet: die Struktur des Unternehmens (Funktionen und Aufgabenverteilung der wichtigsten Mitarbeiter(innen)); die Rolle des Leiters Admin im Rahmen der Organisation (hierarchische Stellung, Einfluss- und Sanktionsmöglichkeiten, Erwartungen der anderen Bereich und der Geschäftsführung etc.), die bisherigen Versuche, Strategiemeetings durchzuführen.

Dabei kann der Bereichsleiter viel Klarheit über bisherige, nicht zielführende Handlungsmuster gewinnen. Neue Handlungsmöglichkeiten werden geplant, umgesetzt und in der jeweils nächsten Sitzung ausgewertet.

Fallbeispiel:

Coaching der "kollegialen Führung" von Krankenhäusern

Organisation und Unternehmenskultur der öffentlichen Krankenhäuser einer großen Stadt sollen grundlegend verändert werden. Die Leitungsteams, bestehend aus den Leiter(inne)n Medizin, Pflege und Verwaltung stehen dabei besonders im Fokus. Die interne Kooperation miteinander sowie das Wahrnehmen der Führungsaufgaben sollen verbessert werden.

Dies gelingt im Rahmen von sechs halbtägigen Gruppencoachings innerhalb eines Jahres. Arbeitsschwerpunkte sind: Die persönlichen Führungsstile der Mitglieder des Leitungsteams, ihre Vorlieben und Prinzipien im Umgang mit ihren Mitarbeiter(innen) und was ihnen damit gelingt und nicht gelingt, die Kooperation im Leitungsteam selbst, Führen in der komplexen Organisation Krankenhaus, Umgang mit bestimmten Funktionsgruppen/Hierarchieebenen generell und insbesondere mit einzelnen schwierigen Kooperationspartnern.

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