Entgeltsysteme finden und implementieren

Ein ehemals gutes Entgeltsystem wird nicht aus sich heraus zu einem schlechten Entgeltsystem. Entgeltsysteme geraten immer dann unter Druck, wenn sich die Rahmenbedingungen für die Steuerung der Leistungsprozesse in einer Organisation oder in einem Betrieb so tiefgreifend verändert haben, dass die bewährten Vermittlungsformen zwischen Leistungserbringung und Entlohnung nicht mehr funktionieren. Ob es sich dabei um Aufgabenstellungen für Angestellte oder Manager(innen) handelt, macht auf dieser Ebene noch keinen Unterschied.

Häufig führen die folgenden Aspekte zu einem Neu-Überdenken von Entgeltsystemen:

... Qualität und Zuverlässigkeit gewinnen gegenüber einer überwiegenden Mengenorientierung an Bedeutung.
... Aufgaben, die bisher zentral oder arbeitsteilig wahrgenommen worden sind, werden einzelnen Mitarbeiter(inne)n bzw. Teams vor Ort übertragen (z. B. wenn die Verantwortung für die kurzfristige Fertigungsplanung und -steuerung von den produzierenden Arbeiter(inne)n übernommen wird).
Prozess- und gruppenorientierten Organisationsformen werden implementiert.
Im Angestelltenbereich werden Zielvereinbarungs- und Leistungssteuerungsinstrumente eingeführt. 
Die Grenze zwischen Arbeiter(innen)- und Angestelltenwelt wird aufgelöst.

Für die Entwicklung von modernen Entgeltsystemen gibt es einige Erfolgsvoraussetzungen.

So eignet sich die betriebliche Entwicklung und Einführung eines neuen Entgeltsystems nicht zur Reduktion der betrieblichen Entgeltsumme! Zwar verbessern die neuen Entgeltsysteme Leistung und damit Ergebnis. Diese Effekte stellen sich jedoch erst mittelbar ein, wenn das neue System zu leben begonnen hat.

Ein neues Entgeltsystem entwickeln und erfolgreich einführen, bedeutet immer eine Mischung aus Methodik und Interessensausgleich („Bazar“). Die Qualität eines neuen Entgeltsystems lässt sich nicht von der Qualität des Entwicklungsprozesses und der Einführung trennen. Es lohnt sich deshalb, die Spielregeln für das Spiel gemeinsam (Arbeitgeber(innen), Arbeitnehmer(innen) und Betriebsrat) zu entwerfen.
Ein professionell entwickeltes und implementiertes Entgeltsystem ist kein Selbstläufer. Über Wirksamkeit oder Unwirksamkeit entscheiden wesentlich die Führungskräfte, die es anwenden bzw. durch die Art und Weise, wie sie es anwenden.

Unsere Entgeltprojekte decken drei Dimensionen ab:

... Entlohnen lernen: Wissen zum Aufbau und zum Alltag moderner Lohn-, Gehalts- und Gratifikationssysteme
... Aufbau einer Kommunikations- und Prozessarchitektur für die Entwicklung und für den „laufenden Betrieb“ integrierter Lohn-, Gehalts- und Gratifikationssysteme
... konkrete Entwicklung und Implementierung eines neuen Entgeltsystems im Unternehmen

Fallbeispiel:

Einführung eines Entgeltsystems, das Flexibilität belohnt 

In einem Maschinenbauunternehmen wurde der Produktionsbereich neu strukturiert. Die bestehenden funktional und hierarchisch gegliederten Produktionsabteilungen wurden aufgelöst, neue Produktionseinheiten wurden entlang der Leistungsprozesskette in teilautonome Arbeitsgruppen gegliedert. Als Begleitmaßnahme wurde das bestehende Akkordsystem aufgelöst. Das neue Lohnsystem honorierte besonders die Tätigkeit an mehreren Arbeitsplätzen, das Übernehmen höherwertiger Aufgaben und Steuerungsfunktionen sowie die Leistungsfähigkeit der neuen Teams. Die Produktivität in der Fertigung konnte durch die beschriebenen Maßnahmen um 20 % erhöht werden.

Fallbeispiel:

Pilotprojekt zur Angleichung von Arbeiter(inne)n und Angestellten

Aufgrund kontinuierlicher technologisch-technischer Innovationen wurde in einem führenden Telekommunikationsunternehmen die Grenze zwischen Arbeiter(inne)n und Angestellten obsolet. Als österreichisches Pilotvorhaben wurde für ca. 2000 Beschäftigte ein einheitlich gestaltetes, leistungsorientiertes Entgeltsystem entwickelt. Das System konnte nach mehrjährigen Abstimmungen – vor allem mit und zwischen den beteiligten Gewerkschaften – erfolgreich eingeführt werden.

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