Geschäftsprozesse modellieren und implementieren

In vielen Organisationen lässt sich de facto ein „Primat der Aufbauorganisation“ ausmachen. Zwar geistern Begriffe wie Geschäftsprozessorientierung, Process-Improvement, GPO etc. herum, und in manchen Unternehmen finden sich auch Prozessmanager(innen) in den Organigrammen. Dennoch wird im Großteil der Unternehmen noch immer aus der Logik der eigenen Organisationseinheit und der übergeordneten Stelle heraus gehandelt und gesteuert. Es gilt die Devise: „Mein Kunde ist der Chef, auf ihn kommt es letztendlich an.“ Kann diese Devise auch heute noch gelten? Was macht es so attraktiv, den Kunden am Ende der Wertschöpfungskette oder andere Abteilungen mehr oder weniger außer Acht zu lassen? Teils ist es fehlendes Bewusstsein, teils existieren noch keine handhabbaren Instrumente für geschäftsprozessorientiertes Denken und Handeln, teils sind die organisatorischen Rahmenstrukturen dysfunktional. Und manchmal fehlt auch schlichtweg der Veränderungsdruck vom Markt.

Zum Thema Geschäftsprozesse arbeiten wir auf drei verschiedenen Ebenen:

/ Workshops zum Thema Geschäftsprozessorientierung dienen der Bewusstseinsbildung.
/ Auf der Organisationsebene kann Geschäftsprozessorientierung entweder zusätzlich zur aufbau-orientierten Struktur implementiert werden. Viele Unternehmen entscheiden sich hier für ein Sowohl-als-auch.

/ Oder es wird die Unternehmensstruktur transformiert hin zu einer geschäftsprozessorientierten Organisation. Dies geschieht meistens dann, wenn bisher die Belange von Kunden kaum oder gar nicht berücksichtigt worden sind und/oder der Konkurrenzdruck zu diesem Schritt zwingt.

Fallbeispiel:

Geschäftsprozessimplementierung in einer politiknahen Organisation

Eine große politiknahe Institution mit mehreren tausend Mitglieder(inne)n setzte es sich zur Aufgabe, einen bestimmten Geschäftsbereich neu zu strukturieren. Diese Neustrukturierung sollte mit den Mitteln der Geschäftsprozessorientierung erfolgen. Als Endergebnis wurde der Prozess „individuelle Dienstleistungen erbringen“ implementiert und die Organisation entsprechend umgebaut. Dies geschah, um die Bedürfnisse der einzelnen Mitglieder(innen) (Kunden) besser befriedigen und ihnen auch einen unmittelbaren Mehrwert bieten zu können. Teamstrukturen wurden eingeführt und ein eigenes Geschäftsprozesscontrolling etabliert.

Fallbeispiel:

Intensiv-Workshop „Geschäftsprozessorientierung als Handlungsansatz und Gestaltungsinstrument“

Ein internationaler Telekommunikationskonzern wollte das Geschäftsprozessbewusstsein seiner Qualitätsbeauftragten erweitern und diese Qualitätsbeauftragten zugleich ermuntern, über den eigenen Tellerrand hinauszublicken. Um beide Ziele zu erreichen, haben wir gemeinsam mit der Universität Klagenfurt einen universitären Intensiv-Workshop entwickelt, der den Qualitätsmanager(inne)n und zugleich auch Berater(inne)n und Manager(inne)n anderer Unternehmen offenstand.

So konnten wir

1. die einschlägigen Instrumente und Vorgangsweisen vermitteln und

2. kollegialen Austausch mit Vertreter(inne)n des eigenen und fremder Unternehmen ermöglichen. 

Managementdialoge mit Vorstandsmitgliedern des Telekommunikations- und anderer namhafter Unternehmen führte die Teilnehmer(innen) an die Managementsicht auf Geschäftsprozesse heran. Die Konfrontation mit den Erfahrungen eines internen Projektmanagers eines internationalen Konzerns, der für die geschäftsprozessorientierte Transformation eines Werkes verantwortlich zeichnete, rundet diese Veranstaltung ab.

\\ zurück zur Angebotsübersicht

top