Führungs-Programme

Führung im Sinn von „Wirkung erzielen in und mit sozialen Systemen“ lernt man am besten über das konkrete Tun, Ausprobieren, Experimentieren. Und indem diese Erfahrungen in der Gruppe reflektiert und ausgewertet werden, um in einem weiteren Schritt die Erkenntnisse daraus in die Planung des neuen Tuns in die Praxis einfließen zu lassen. Dadurch wird ein internalisiertes Erfahrungswissen erzeugt, das im Alltag auf seine Praxistauglichkeit überprüft wird, und diese Erkenntnisse mit Kollegen unmittelbar oder im nächsten Modul ausgetauscht werden.

  • Ressourcenorientiertes statt technisches Lernen
  • Neue Führungskräfte zum pragmatischen Umgang in bewegten Zeiten mit bewegten Menschen vorbereiten
  • Die Gruppe als Erfolgs- und Kraftquelle nachhaltig nutzen

Selbstführung

Anforderungen an Führungskräfte stellen auf den ersten Blick oft eine „Mission Impossible“ dar: gekürzte Ressourcen, höhere Qualitätsanforderungen, umfassender Kundenbezug, strengere Compliance-Regelungen, fehlerhafte Produkte, demotivierte Mitarbeiter. Das und noch mehr sind oft Rahmenbedingungen, um zweistellige Umsatzsteigerungen Jahr für Jahr erzielen zu müssen. Sich dabei nicht selbst zu verlieren, den Überblick zu bewahren und weiterhin Vorbild für Mitarbeiter zu bleiben, erfordert einen gar nicht so einfachen – aber erlernbaren – Umgang mit sich selbst.

  • Die innere Unabhängigkeit inmitten der Turbulenzen erkennen und in Form der „Ich-Zeit“ wahren
  • Resilienz und Achtsamkeit stärken und ausbauen
  • Sich als Person zurechtfinden zwischen hohen beruflichen Herausforderungen und der persönlichen Lebensgestaltung

Führungskultur stärken

Da geht es darum, die Führungskultur in Bewegung zu bringen indem man nicht nur ein gemeinsames Führungs-Verständnis entwickelt, sondern gleichzeitig auch eine Führungs-Community aufbaut.

Das geschieht mit Hilfe einer Methodik, die am Anfang sehr offen ist und keine unmittelbare Ergebnisorientierung erfordert. Erst im zweiten Schritt erfolgen  mit Hilfe unserer Übersetzungsarbeit sehr konkreten Ergebnissen und Umsetzungsrichtlinien in Richtung Führungsverhalten in der Organisation führen kann. Dabei werden auch die unterschiedlichen hierarchischen Ebenen berücksichtigt.

  • Co Creation Dialogues als ressourcensparende Methode der Analyse und Intervention
  • Unmittelbares Lernen der Organisation durch die gemeinsame Reflexion von Ist, Soll und Sinn
  • Konkrete und breit getragene Ableitungen für Entwicklungsprogramme unterschiedlichster Ebenen

Coaching und Kollegiale Beratung für Führungskräfte

Coaching braucht die richtige Mischung von Empathie und Provokation. Das ermöglicht, ungesehene Wege und blinde Flecken zu erkunden. Dabei werden auch die verdeckten Ressourcen der Person entdeckt und die Funktionalität der Zusammenhänge in der Organisation überblickt, was nicht selten zu zwei emotionalen Reaktionen führt: „Aha!“ und „Warum habe ich das nicht früher erkannt?“ Während beim Coaching wir von C/O/N/E/C/T/A als „Sparringspartner und Guides“ agieren, übernehmen bei der Kollegialen Beratung von uns moderierte Peers diese Aufgabe.

  • Lösungsfokussierung, Umsetzbarkeit und absolute Vertraulichkeit
  • Unsere jahrzehntelange Erfahrung mit Führungskräften unterschiedlichster
  • Branchen, Funktionen und Hierarchieebenen stellt sicher, dass Sie neue Blickwinkel und neue Schritte finden
  • Voreinander lernen stärkt nicht nur die Personen in ihren Rollen sondern auch die Organisation

Entwicklungs-Potenzial Analyse

Was steckt noch alles in einem drinnen? Wer will das nicht möglichst genau wissen? Und besonders Führungskräfte, die über Karrieren anderer entscheiden, sind neugierig auf sichere Voraussagen. Die gibt es aber nur bedingt, denn die gleiche Persönlichkeit in einer anderen Rolle oder einer anderen Organisation kann so unterschiedliche Leistungen bringen, dass man nicht glaubt, es mit dem gleichen Menschen zu tun zu haben. Wir von C/O/N/E/C/T/A setzen Potenzial-Analysen meist vor oder nach Entwicklungs-Programmen und bei Karriere-Coachings ein. Dabei nützen wir verschiedene Fragebögen nicht als Tatsachenbeschreibung, sondern als eine Form des inneren Dialogs, der immer mit dem äußeren Dialog, dem Gespräch mit dem Berater verbunden wird, um so zu einem Gesamtbild der Potenziale zu gelangen.

  • Karriereanker nach Edgar Schein
  • Persönlichkeitsstruktur nach Fritz Riemann und STAB
  • Konfliktverhalten
  • 360° Feedback

Wie lernt man Führung?

Der bekannte Leadership- und Strategie Professor an der McGill Universität in Montreal Henry Mintzberg hat festgestellt, dass man Führung nicht lehren kann, sehr wohl aber lernen. Wir finden diesen Ansatz sehr praktisch. Denn er gibt uns die Richtung, wie wir unsere Programme aufsetzen und durchführen.
Die Essenz dabei ist, dass Führung im Sinn von „Wirkung erzielen in und mit sozialen Systemen“ am besten über das konkrete Tun, Ausprobieren, Experimentieren erfolgt, das wiederum in der Gruppe reflektiert und ausgewertet wird, und in einem weiteren Schritt die Erkenntnisse in die Planung des neuen Tuns einfließen.
Dadurch wird ein internalisiertes Erfahrungswissen erzeugt, das im Alltag auf seine Praxistauglichkeit überprüft und probiert wird, und diese Erkenntnisse mit Kollegen unmittelbar oder im nächsten Modul ausgetauscht werden. Somit lernen unsere Teilnehmer Führung nicht „technisch“ aus einer Differenz eines Ist-Soll Vergleichs, sondern ressourcenorientiert indem auf den bestehenden Fähigkeiten aufgebaut wird und diese erforschend weiterentwickelt werden (was auch dazu führt, dass diese Form des Lernens weit über das Programm hinaus praktiziert werden kann). Ebenso lernen die Teilnehmer Führung aus dem sozialen Gesichtspunkt, indem Sichtweisen und Feedback anderer als wertvolle und gut ankoppelbare neue Gedankenimpulse wirken. Das ermöglicht ein sehr fokussiertes schnelles Erfahrungslernen (was auch dazu führt, dass Lernen und Problemlösen im Team als wichtige Führungsaufgabe unmittelbar in der Praxis praktiziert werden können).

Das alles funktioniert aber nur dann, wenn man bereit ist, jemanden Wichtigen mitzunehmen und nicht „zu Hause“ zu lassen: Die eigene Person. Führen lernen bedeutet auch, sich mit der eigenen Persönlichkeit auseinander zu setzen, nämlich mit der, welche die Führungsrolle ausfüllt. Dann, wenn hier ein bewusstes systemisches Denken im Umgang mit den relevanten Einflussgrößen Führungsrolle, Person und Organisation erfolgt, sprechen wir von einer reifen und authentischen Führungspersönlichkeit. Und wir alle kennen sie, diese guten Chefs, von denen man viel gelernt hat, obwohl man viel gearbeitet hat, doch die Motivation und Inspiration kam aus dem Umgang der Führungskraft in allen, aber vor allem in kritischen Situationen.

 

Führungskräfte Entwicklung oder Führungs-Entwicklung?

Der Unterschied ist der Fokus. Wir entwickeln Rollenträger dorthin, gut ihre Verantwortung zu erfüllen und Vorgaben zu erreichen, und bringen dabei die Organisation als Kontext in die Lernphasen hinein (durch Rollenspiele, Kollegiale Beratung, Sich-versetzen in eine andere Rolle, Aufstellungselemente, Stakeholder-Analysen, Projektarbeiten, Kamingespräche, Mentoring, u. ä.). Und wir entwickeln das Führungssystem in Organisationen, unterstützen, die Landschaft zu gestalten, in der Führung stattfindet, egal ob diese Landschaft in einem streng hierarchischen Gebiet oder in Gebieten neu erfundener Organisation wie Holacracy sich befindet. Da fokussieren wir auf das Organisations-Lernen, also auf die Formen der Steuerung, Entscheidungsfindung, Umgang mit Fehlern, Kommunikation und Reflexion von Zielen und Problemen, Art der Berücksichtigung der relevanten Umwelten und Formen der Kooperation (Linie – Nichtlinie; geplant – spontan).

Ausgehend von einem Ziel, wohin die Reise führen soll, was gemeinsam von der Geschäftsleitung beschrieben wird, erfolgt eine Analyse der bereits vorhandenen Ressourcen, die in die gewünschte Richtung führen. Da tritt oft der erste Lerneffekt auf, zu bemerken, wie viel schon vorhanden ist aber noch nicht genügend genutzt wurde. Dann werden die notwendigen Ergänzungen, Verbesserungen, Maßnahmen ge- und erfunden, die entwickelt werden sollen. Nun steht einmal die Skizze der Landschaft – doch die Speisekarte ist noch nicht die Speise – die erst in die sensible und empathische Arbeit des „Lebendigmachens“ übertragen werden muss. Das erfolgt durch eine vorwurfslose Analyse der Hindernisse und Möglichkeiten, die aktuell in dieser Organisation vorhanden sind. Co-Creativ-Workshops, Interviews, Befragungen, aber auch Hypothesen von uns als Außenbetrachter helfen dabei, bereits währen der Analyse Lösungsansätze herauskristallisieren zu lassen, die praktisch fast nur mehr gesammelt werden müssen. Die Umsetzung erfolgt in Schritten wobei die Hebelwirkung die Reihenfolge bestimmt. Dabei geht es um die Frage, welche faktischen und technischen Veränderungen haben die größte Wirkung in Richtung des Wachsens der neuen Führungskultur.

 

Und wie wäre es mit beiden?

Diese Variante setzt sich zusammen aus einer Analyse der Führungsstruktur (wie sie oben beschrieben wurde) und einem dazu passenden Entwicklungsprogramm für Führungskräfte. Diese Vorgehensweise verwenden wir auch bei Programmen, die schon Jahre laufen, um sinnvolle Adaptionen vorzunehmen, um die Führungskultur immer wieder in die gewünschte Richtung lenken.

 

Zielgruppen

Unsere Führungskräfte Entwicklung bezieht sich in Programmen auf Talente und mittleres Management, durch Coaching auch auf Top-Ebene.

Talent-Programme fokussieren auf die Potenzialträger des Unternehmens und unterstützen ihre Entwicklung in der neuen Rolle und ihre persönliche Entwicklung. Hier geht es um ausgewählte Personen, die eine Position als Team-, Abteilungs- oder Bereichsleiter übernehmen sollen.

Professionalisierungs-Programme fokussieren auf das bestehende mittlere Management. Hier geht es darum, dass Personen ihre Professionalisierung weiter ausbauen und aus dem intensiven Dialog mit Peers und Trainern neue Erkenntnisse, und Methoden ableiten. Angesichts der stetig steigenden Anforderungen an Manager und Managerinnen in allen Lebensbereichen erhält das Theme „Selbstmanagement“ darin immer mehr Bedeutung.