Strategische Veränderung von Innen (Transformations-Management)

Veränderung ist zum Alltagsthema geworden, und Veränderungsmanagement gehört heute zum selbstverständlichen Handwerkszeug von gut ausgebildeten Führungskräften. Genau hier werden aber noch immer jede Menge gravierender Fehler gemacht. Wir von C/O/N/E/C/T/A sind Experten für „Transformationsmanagement“, der Veränderung von Innen. Wenn Sie die notwendigen Veränderungsschritte gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen unternehmen wollen und eine professionelle Begleitung dafür suchen, dann sind Sie bei uns genau an der richtigen Adresse.

  • Management der „System-Abwehr“ bei Veränderungen
  • Gelungener Umgang mit Emotionen im Zentrum erfolgreichen Veränderungsmanagements
  • Auswahl der richtigen Mitspieler/innen

Kulturentwicklung

Wenn zwei Unternehmen in einem M&A Prozess „heiraten“, kommen immer auch unterschiedliche Kulturen zusammen. Oft scheitern Zusammenschlüsse im Nachhinein hart an weichen Faktoren. Wir von C/O/N/E/C/T/A versuchen dabei frühzeitig die unterschiedlichen Muster und Prämissen zu erkennen und in einem „Sowohl-als-auch-Ansatz“ bestmöglich zu integrieren. Damit soll am Ende die Organisation als Ganzes gewinnen. Es gibt aber auch andere Gründe für die Notwendigkeit einer Kulturentwicklung. Manchmal passt die alte Kultur nicht mehr zu den heutigen Marktgegebenheiten oder der kommenden Zukunft, und es müssen Anpassungen im Bereich des Führungsstils, der Kommunikationsmuster- und Wege bis vielleicht tief in die Struktur erfolgen. Eine typische Situation ist der Umgang mit regulatorischen und Compliance Richtlinien des Unternehmens. Inwieweit die Kultur des Umgangs damit im Unternehmen und vor allem im Verkauf als unterstützend erlebt wird, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

  • Den eigenen Werten auf die Spur kommen und sie für die Zukunft adaptieren
  • Den Einfluss der gelebten Kultur auf Leistung und Demotivation erkennen
  • Das Managen von strukturbedingten Spannungsfeldern durch die passende Kultur unterstützen

Das Problem muss groß genug sein

Wenn es um die Veränderung bestehender Strukturen und Gewohnheiten geht, dann gibt es einen Schlüsselgedanken: Die Bedrohung muss groß genug sein. Organisationen sind von Natur aus träge, was Veränderung betrifft. Sie werden sich nur verändern, wenn ihr Überleben bedroht ist. Wenn diese Bedrohung groß genug ist, dann wird die Organisation sich in Bewegung setzen. Wollen Sie Ihr Unternehmen verändern, dann müssen Sie also den Status quo in Frage stellen. In Krisenzeiten ist das vergleichsweise leicht, weil die Umwelt (das Wirtschaftssystem, der Markt …) dann diese Rolle übernimmt. In „normalen“ Zeiten liegt es an Ihnen, die schlechte Nachricht zu überbringen und die „System-Abwehr“ des Unternehmens, die unweigerlich aktiviert werden wird, gekonnt zu managen.

Ist Ihre Vision attraktiv?

Bedrohung alleine ist allerdings nicht ausreichend. Für sich allein führt sie zu Angststarre und erstickt die Bewegung. Organisationen und ihre Mitarbeiter setzen sich in Bewegung, wenn es eine Vision gibt, die für sie attraktiv ist. Es ist dabei wichtig, Visionen deutlich von Zielen zu unterscheiden. Ziele sind in Zahlen zu messen und erreichen den Verstand der Menschen. Visionen sind mentale Bilder bzw. „Filme“, die die Herzen der Menschen erreichen. Als Manager oder Managerin sollten Sie in der Lage sein, lebendige und attraktive Visionsbilder zu erzeugen und sie dann auch in verstehbare Ziele zu übersetzen. Wundern Sie sich nicht, dass Ihnen viele Menschen nicht folgen werden, wenn Sie sich auf das Aufzeigen von Zielen konzentrieren und die Vision vergessen.

Gemeinsam mit den „richtigen Menschen“

Ein wesentlicher Aspekt erfolgreicher Veränderung von innen ist die Auswahl der richtigen Mitspieler/innen. Eine solche Auswahl ist nötig, weil Zeitknappheit und Kommunikationsgeschwindigkeit es heute verbieten, alle Betroffenen gleichermaßen einzubeziehen. Es geht heute darum, die wesentlichen Schlüsselspieler ins Boot zu holen und mit ihnen gemeinsam die Veränderung zu steuern. Aus unserer Sicht geht es bei den „wesentlichen Schlüsselspielern“ nicht um die sympathischsten oder gescheitesten oder gehorsamsten oder eigenständigsten Personen im Unternehmen. Es geht darum, die Schlüsselspieler so auszuwählen, dass sich möglichst viele Mitarbeiter in ihnen vertreten sehen. Man geht hier kriteriengesteuert vor. Das heißt, man überlegt sich im ersten Schritt die wichtigsten Auswahlkriterien und überlegt sich dann, auf welche Personen im Unternehmen möglichst viele dieser Kriterien zutreffen. Am Ende dieses Prozesses hat man eine möglichst kurze Liste von Menschen, die als Gruppe das gesamte Unternehmen in all seinen wesentlichen Kulturdimensionen repräsentieren. Alle anderen Menschen können im Rahmen von Großgruppen-Veranstaltungen in der Folge effektiv und effizient in den Veränderungsprozess einbezogen werden.

Interessen, Bedürfnisse, Emotionen

Für uns von C/O/N/E/C/T/A steht das Management von Emotionen im Zentrum gelungenen Veränderungsmanagements. Wir achten sehr deutlich auf die Gefühle der Beteiligten, weil sie einen Zugang zu den Interessen, Wünschen und Bedürfnissen der handelnden Personen ermöglichen. Die Erfahrung zeigt, dass diese tieferliegenden Motive nicht so leicht angesprochen werden. Genau das aber ist wichtig, wenn Veränderung gemeinsam umgesetzt werden soll. Wir sind wirklich gut darin, diese Motive zur Sprache zu bringen und gute Lösungen für alle Beteiligten zu ermöglichen.

Veränderungs-Architekturen

Wenn wir Veränderungsprojekte aufsetzen, achten wir auf transparente Strukturen und möglichst klare Aufträge. Für uns sind Einfachheit und Nachvollziehbarkeit wichtig, wobei wir hier sehr stark darauf achten, was diese Begriffe in einer konkreten Unternehmenskultur bedeuten. Handelsunternehmen etwa haben hier ganz andere Ansprüche als Industrieunternehmen oder staatliche Organisationen, Privatunternehmen andere als Shareholder-getriebene Unternehmen. Die Verlässlichkeit von Vereinbarungen halten wir hier für eine zentrale Stellgröße. Unternehmen tun sich schwer, Veränderungsvorhaben umzusetzen, wenn die Vereinbarungen nicht eingehalten werden, die im Rahmen eines Veränderungsprojekts getroffen worden sind. Das bedeutet nicht, dass man Vereinbarungen nicht verändern kann. Es bedeutet aber, dass man sie gemeinsam verändern muss, wenn sie sich als nicht zweckmäßig herausstellen. Wer sich an diese Spielregel hält, für den wird „Veränderung von innen“ ein leicht gangbarer Weg sein.